2014年我司根据福汽集团《进一步深化对标管理活动实施方案》，结合公司实际情况，积极参与集团开展的“比业绩、比作风”竞赛，抓好企业“三基”建设，进一步深入开展“精细化管理年”活动，优化对标指标，总结和探索汽车销售贸易行业的新途径、新方法，逐步形成现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，实现对标管理工作的制度化、规范化、常态化，不断提升企业管理水平。 现将福建东南汽贸2014年对标管理工作情况报告如下：
1、加强组织领导 推进活动开展
根据《福汽集团关于进一步深化对标管理活动的通知》，我司于5月份成立以郭林总经理为组长，各部负责人为组员的对标管理小组。并向福汽集团提报了我司2014年度对标指标。结合对标分析、公司管理实际，将对标指标进行了层层分解，细化指标项目、分解进度节点、落实具体实施责任人，确保了对标工作可执行性。对标项目调研、对标指标分解、细化是对标措施落实的关键，6月份围绕指标达成期望，公司各部展开相关工作。
2、合理选择标杆企业 科学制定对标指标
近年来随着福州4S店的不断增多，汽车销售市场竞争愈发的激烈，市场环境趋向复杂化。对此我司在集团领导下进一步解放思想，科学策划，正视自身短板，选择了同行业的奇瑞，长安马自达经销商作为标杆企业，分析其关键成功因素，找出差距，提出适合自身特点的主要三项对标指标进行立标，明确下一阶段提升方向。2014年公司基本完成制订的对标指标，保障了公司的经济效益。
3、深化对标管理措施，提升对标活动成效
2014年，确定对标企业和主要三项对标指标后，公司对此展开相关工作，实施了以KPI考核和日常生产经营诊断工作为主，辅以每月定期召开会议，对各部门对标工作进展进行汇报，检讨问题点，提出对应措施和解决方案。开展对标工作以来，售前售后及后勤三大部门间加强了协作，公司上下强化管理、同心协力，不但使服务水平得到很大的提升赢得客户的赞誉，公司整体业绩也得到了很大的提高，预计2014年度公司整车销售将超过3200辆，创历史新高。
4、做好对标经验交流和总结
公司结合生产经营管理诊断，针对经营管理中存在的短板和瓶颈进行定标，并拟定科学量化指标及改进方案，在全公司范围内，组织有关对标管理的培训，配合对标管理办公室对对标管理活动的意义、思路、主题、目标以及具体工作内容进行宣贯。在月会上各部对对标工作的进展进行汇报，分析情况，交流经验，及时改进。同时组织公司各部门落实对标管理活动的具体工作，协助对标管理活动小组依照活动方案展开实施。2014年虽然公司的对标工作进展顺利，但因经验不足等因素，本年度工作存在以下主要问题：
一是对标项目关联部门员工对对标项目认识不到位，影响对标整体推进效果；
二是对标指标在管理项目与经营过程结合不够紧密，指标分解量化、细化不够，影响对标工作的效果评价；
三是对标工作开展中，组织不同层级的对标学习较少，一线员工对对标认识不透，没有充分与岗位工作结合。
针对以上问题，公司计划在2015年加大对标培训力度，请专业人士进行对标培训与指导。改进对标方式方法，将对标管理与公司日常经营管理各项业务充分结合，
2014年即将过去，公司将组织各部对对标管理活动工作进行总结，对全年活动成果进行分析，总结经验，并注意查找不足之处，作为来年工作重点，最终形成长效机制，使得福建省东南汽车贸易有限公司经营管理能力再上新台阶。
