2014年5月，集团公司下发了《福汽集团关于进一步深化对标管理活动的通知》（闽汽资【2014】79号）文件，结合集团“精细化管理年”活动在实施阶段的要求，公司积极响应集团公司号召，迅速成立对标管理活动领导小组，并于5月15日出台《福建蓝海物流有限公司对标活动方案》。该方案就对标管理的意义、指导思想和原则、对标重点、实施办法、工作安排等重要内容做出了明确的阐释。
公司成立以公司一把手为组长的对标活动领导小组，坚持全员参与的原则，充分调动全体员工参与对标活动的积极性和主动性，将对标指标层层分解，对标管理活动自实施以来，得到了公司领导的大力支持和公司员工的积极响应，2014年对标管理工作收到了显著的成果。主要工作及成效如下：
1、 参观同行标杆，注重业内交流学习
为提升在运营操作面上的各项指标达成水平，更好的提高管理水平和服务能力，公司注重行业内交流，积极参加物流协会举办的活动，到同行企业参观考察，学习业内先进的管理模式及创新方法，同时推广公司知名度。
今年6月，我司对标领导小组成员刘桃园副总和蒋海峰总助带领公司运营部售服项目组骨干成员等一行5人，赴广州风神物流有限公司考察学习其在售后服务备件物流操作方面先进的管理水平及运作流程，考察完毕后公司迅速提出售服运作流程的改善专案，及时对本次出行学习做出详细总结，分别从商务面、规划面、订单处理环节、发货订单调度环节及仓储管理等方面，与风神物流进行参照比对，梳理出科学合理的流程，工作效率明显提高。
2、 成立持续改善委员会，夯实对标管理建设。
蓝海物流于5月8日成立持续改善委员会，开始各项改善专案。对标领导小组结合持续改善委员会工作，重点抓好对标管理、建章立制、优化流程等为主要内容的基础性管理环节，强化企业管理支撑。
3、6S专项改善，仓库管理水平显现
7月15日，黄小武总经理带领持续改善及对标小组成员，对青口大库现场作业环境及作业规范进行重点检查。重点开始厂区库6S专项改善工作，围绕“整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养”六个方面展开，首次检查列出21项问题点（集中在整理、整顿方面），现场各小组积极响应，立即行动，逐项整改，立见成效，已于10月21日进行了第一阶段的成果展示，第一次展示的16项成果集中在整理、整顿方面，包括各区位的规划及定位、标识等，整改后设备、货品按区域标示放置等方面，整齐有序，不仅节省仓库使用面积，员工的作业效率和精神面貌得到了大大提升。改善是持续不断的，第二阶段的成果展示将于明年2月初进行。
4、 强化一线队伍建设、推行KPI考核
蓝海青口物流中心建立KPI考核管理办法，在售后物流项目上实行“指标到人、考核到人、责任到人”，开展班组竞赛，“比作风、比业绩”全面落实执行日常机台设备点检保养。通过管理，物流中心的检料完成率、检料准确率、称重准确率、上架及时率、料帐相符率等KPI考核指标得到全面的提升。
5、 成立技术部，重视专业技术提升
为提升专业能力和服务水平，公司于今年8月份成立技术部，从“信息系统支持、技术标准建立并监督执行、业务方案支持、物流技术改造和升级、物流新技术研究”等五方面开展工作。整合信息技术和物流技术，通过关注在蓝海物流不同发展阶段的技术研究、应用和改造升级，深化专业能力，持续改善提升蓝海物流运作水平和服务质量，打造蓝海物流差异化的核心竞争力。
2014年对标管理工作仍处于起步阶段，由于对对标管理认识不足、缺乏经验等因素，本年度工作依然存在以下主要问题：
1、与对标管理有关的制度不够完善、不够健全，对标管理工作不够规范；
2、缺乏专业培训，对标管理的具体形式方法需要公司自身摸索实践；
3、虽然倡导全员参与，但各部门的对标管理意识还有待提高。
针对以上问题，公司2015年对标管理工作将更加深入并需采取以下措施：
1、进一步完善和健全对标管理制度，使对标管理工作规范化常态化；
2、加强对标管理的专业培训，聘请相关专家，对公司员工进行对标管理的专业培训，改善现阶段对标管理工作的形式方法。
3、积极接触行业先进企业，组织员工前往交流学习，普及对标管理意识，针对对标活动开展过程中形成的经验和取得的成绩进行公司内部的总结宣传，提高员工积极性。同时将对标指标层层分解至部门，处理好内部对标与外部对标的关系，群策群力，确保对标目标的实现。
4、处理好开展对标活动与企业日常经营管理的关系。根据公司的服务行业性质，应更偏重于运营操作面的指标对标管理。在达到与行业先进标准在取得成效后，要及时校标、创标、重新确立更高一层的赶超对象和指标体系，确保公司发展实现持续提高。
