福汽集团2014年对标管理工作总结
2014年，福汽集团根据省国资委 “与台塑对标，促管理提升”的统一部署，围绕集团公司“四轮驱动，重点突破，龙头牵引，协调推进”的工作方针，全面开展对标管理工作，通过完善制度、企业协同战略等一系列措施，有效促进企业的降本增效、节支降耗以及管理水平提升。现将福汽集团公司2014年对标管理工作情况报告如下：
一、加强组织领导，推进活动开展
2014年来，为继续做好对标管理工作，确保活动成效，在集团对标管理工作领导小组统一指挥部署下，经过二上二下，多次研究，提出集团和各权属企业符合实际、确实可行的对标内容，于2014年5月9日下发《进一步深化对标管理活动实施方案》，进一步明确对标管理活动的目标、内容、步骤和要求。集团各职能部门负责本部的对标管理工作，项目部门负责对口企业的指导工作，各权属企业从自身特点出发，对对标管理工作进行再动员和再部署。
二、合理选择标杆企业，科学制定对标指标
面对复杂的经济环境，结合汽车行业的发展状况，集团各权属企业结合集团或董事会下达的年度目标，在同行业中筛选出与自身企业的经营规模、产品结构等相类似，但运行情况优于自己的企业作为标杆企业，组织人员对标杆企业进行深入分析，找出差距所在，并选择相应的对标项目。
东南汽车公司经过调研，确立与福建奔驰对标，提出净资产收益率、采购成本递减率、应收账款周转率三项指标进行对标。福建奔驰公司将福汽系统内已体现较好管理水平的东南汽车作为学习标杆，对主营业务收入增长率、存货周转天数、单车能耗三项指标进行对标。新龙马汽车公司于2014年正式投产，开拓市场、降本增效是新龙马汽车当务之急，选择微车行业龙头企业五菱汽车等为标杆企业，提出销量、销售费用率、生产实作工时、整车零件采购成本等主要四项对标指标。集团其他权属企业也根据自身实际，提出适合自身特点的标杆企业进行对标。经研究，集团公司将福建奔驰的存货周转天数指标、东南汽车的采购成本递减率指标、新龙马汽车的整车零件采购成本指标作为集团的对标指标。
三、通过对标管理，促进企业制度完善
通过对标管理工作的开展，集团和各企业发现了自身制度方面的不足，2014年，集团公司对各项管理制度进行全面梳理，新增及修订制度达66项。其中，在党群工作方面，制定了《福汽集团效能监察实施细则》、《福汽集团干部任职前廉政谈话制度》等21项制度；在办公管理方面，制定了《福汽集团总部安全管理制度》、《福汽集团关于文印管理的规定》等14项制度；在财务工作方面，制定了《福汽集团财务会计管理组织机构及其职责制度》和《福汽集团担保管理办法》等9项制度；在资产运营管理方面，制定了《福汽集团产权管理制度》、《福汽集团国有产权管理暂行办法》等5项制度。
东南汽车公司新增《部门考核目标管理制度》，完善了全面质量管理体系。2014年累计新增或改进流程制度16项，为提升作业流程对各项KPI指标支撑的有效性，从管理、财务、销售、市场、产品开发、生产供应等各个构面推进流程制度的改善，进一步加强了公司管理的规范性、有效性。
蓝海物流公司成立持续改善委员会，展开各项改善专案，重点抓好建章立制、优化流程等为主要内容的基础性管理环节，实行“指标到人、考核到人、责任到人”的运行机制。累计检查列出21项问题点，按进度逐项整改，并对相关管理制度进行优化完善。
福建福奔公司重新梳理部门组织机构，明确各岗位职责，新增或完善规章制度共计21项，加强了企业精细化管理。在2014年度戴姆勒集团组织的对授权改装车合作伙伴的评审中，得到好评，成为国内唯一进入戴姆勒和福建奔驰供应链体系的改装车企业，为下一步合作打下良好基础。
通过对集团管理制度的全面梳理和完善，健全了内控制度，加强了集团相关风险防控能力。
四、通过对标管理，节能减排、降本增效方面现成效
福建奔驰公司成立了成本改善专案项目组，通过合理安排资金，优化贷款使用，与上年同期对比，减少利息支出2232万元；通过优化物流管控，节约物流及仓储成本1730万元；通过加强采购议价和协同采购，降低零件和非生产性物料成本4000多万元。2014年福建奔驰成本改善项目的累计节约成本为8,493万元，超额完成董事会目标。此外，福建奔驰为减少燃料能源消耗支出、满足政府环保清洁生产要求,学习东南汽车的先进经验，在2013年完成公用锅炉油改气的基础上，2014年10月又完成了涂装车间及食堂天然气改造工程，预估2015年可节约燃料费用约500万元，并可减少二氧化硫排放量4吨/年、工艺粉尘9.4吨/年、烟尘0.5吨/年。
新龙马汽车公司成立成本控制委员会，推动量产车型年度成本控制专案，对首款车型启腾M70分阶段实现整车成本单台加权25000元的目标。新龙马汽车通过对供应商进行分析，有目的有策略的引入个别零部件类别供应商，使得该类别供应商成为战略合作伙伴以降低供应价格。在供应商体系优化方面，新龙马汽车进一步通过新车型外包定点工作以优化供应商体系。通过以上举措，新龙马在优化供应链和降低采购成本两方面均取得显著效果，2014年，启腾M70低配车型成本低减7.36%，完成了第一阶段目标即低配车型25000元成本目标。
五、通过对标管理，广纳贤才，增强企业核心竞争力
随着对标管理活动深入开展，集团公司认识到核心人才的缺乏严重制约企业的发展。为拓宽选人用人视野，吸引、集聚社会各界的优秀人才，集团公司面向全社会大中型企事业单位公开招聘8名中层职级干部，收到应聘简历200余份。
集团公司根据本次公开招聘流程和岗位配比设置，经过严格的资格审查和初步面试，共有22名优秀人才进入了公开面试环节。通过“无领导小组讨论”和“结构化集体面试”两道考核程序， 4名优秀人才最终脱颖而出。本次公开招聘是集团公司自成立以来第一次面向全社会进行的较大规模的招聘活动，采用了较为先进、科学的评估甄选方法，并邀请省国资委和省国资委部分所出资企业的专业人士作为专家评委，真正选拔到企业所需的优秀人才。
六、通过对标管理，促进企业协同合作
为充分发挥集团各权属企业的优势，做到资源共享、共同发展，集团召集各家主机厂、研究院、蓝海物流召开了多次大协同联席会议，积极发挥了龙头整车企业的牵引作用。
福建奔驰公司积极参与协同合作，通过整合资源优势，提升规模经济效益，最终达到降低成本的目标。福建奔驰与福建蓝海、东南汽车等企业采取联合租赁叉车拖车措施，提高车辆使用率，减少车辆重复投资，实现各方共赢。
新龙马汽车公司依托东南汽车与上海宝钢战略合作关系，取得8个点优惠，启腾单台车型降低成本达33元，2014年10-12月实现降本金额90321元。新龙马汽车还利用金龙集团海外销售平台，成功实现启腾新车型一下线就投放至海外市场进行销售。
七、通过对标管理，促进企业信息化建设
借鉴台塑信息化管理的先进经验，集团公司进一步加强信息化建设工作，充分利用集团管控信息系统和各权属企业的ERP软件，强化对供应链的梳理和整合，加强对信息流、物流、资金流的有效控制，通过供应链的优化，加快物流速度和存货的周转率，节约相关成本。同时集团还通过横向的指导和协调作用，号召各权属企业向获得“全省两化融合示范企业”荣誉的东南汽车对标，协助权属企业加强两化融合，推进工作效率和劳动生产率的进一步提升。
集团公司在做好总部信息化二期升级的同时，整合三大主机厂信息部门优势，建立了集团信息化协同组织，推进集团范围内信息化资源协同，在权属企业之间开展两化融合的项目合作、资源共享、经验交流等活动。同时集团进一步完善福汽集团网站建设，加强与省委、省政府、省国资委等渠道信息联系报送的系统对接，及时报送集团和权属企业最新发展情况，展示福汽集团的发展面貌，促进企业的良性循环。
八、圆满完成年初制定的对标指标
一年来，在省国资委的指导下，在集团及各权属企业的努力下，集团公司年初上报省国资委的三大对标指标完成情况如下：
2014年，福汽集团圆满完成了年初上报省国资委的三大对标指标。福汽集团将继续与标杆企业对标，并将2014年对标成果予以固化，形成长效机制，持续推动企业管理水平的提升。
欧洲买球
2015年1月14日
