根据省国资委2014年对标管理工作的统一部署，为扎实推进“与台塑对标，促管理提升”活动，狠抓降本增效，不断提升企业核心竞争力，集团公司研究决定继续将开展对标管理活动列为2014年重点工作。
现集团公司制定了《2014年进一步深化对标管理活动实施方案》，请各权属企业结合本企业实际，认真制定本企业的实施方案，确保对标工作落到实处，及时将有关工作进展情况上报集团资营部。要围绕“四轮驱动，重点突破，龙头牵引，协调推进”的工作方针，组织开展“比业绩、比作风”竞赛，进一步深入开展“精细化管理年”活动，持续提升企业管理水平。
一、工作目标
在2013年对标管理活动取得成绩的基础上，围绕“四轮驱动，重点突破，龙头牵引，协调推进”的工作方针，继续深化“与台塑对标，促管理提升”活动，结合“比业绩、比作风”竞赛，全面开展对标管理，抓好企业“三基”建设，促进各权属企业在管理环节取得重点突破，形成管理提升的长效机制，并通过管理创新驱动，持续提升企业管理水平。
二、实施步骤
（一）第一阶段：启动部署（2014年5月15日前）。回顾总结2013年对标活动成果，制定2014年活动实施方案，明确活动目标和举措。5月15日前将实施方案和对标指标报集团资产运营部。
（二）第二阶段：细化措施（2014年5月31日前）。通过开展生产经营管理咨询诊断，找准经营管理中存在的短板和瓶颈。选择适当的标杆企业，制定科学的量化目标和行之有效的改进方案。
（三）第三阶段：专项提升，持续整改（2014年6月-12月）。全面开展“进一步深化对标管理”活动，各企业要紧紧围绕“四轮驱动，重点突破，龙头牵引，协调推进”的工作方针，抓住学习机遇，找差距，找原因，找对策，将活动贯穿于企日常的经营与管理之中，务求实效。活动期间，各企业每季度要召开一次活动跟进交流会，分析情况，交流经验，及时改进，并按月提交工作简报给集团，资产运营部汇总后上报省国资委。
（四）第四阶段：总结固化（2015年1月-2月）。对“进一步深化对标管理”活动进行全面总结和考核。集团各权属企业要对照活动方案要求，对活动一年来发现的主要管理问题、采取的对应改善措施及活动成果进行总结，形成相关规章制度和标准规范，注重实效。集团公司结合年度绩效考核安排，对本部各部门和各权属企业活动开展情况进行检查考核。在新的一年巩固和深化活动成果，使活动常态化，真正吸收转化为各企业自身的管理方法，有效提升企业经营管理水平。
三、加强组织领导
为继续全面做好对标管理工作，确保活动成效，在集团公司对标管理工作领导小组统一指挥部署下，集团各部门负责做好对口管理工作，各权属企业负责继续完善“进一步深化对标管理”活动工作，其中全资、控股企业以总经理为主要负责人，中外合资企业由集团对口项目部通过董事会将任务传递到企业经营班子，并指定专职人员抓具体对标工作，从机构、人员上确立活动组织形式，形成以企业基层为主，全员参与，相互配合、上下联动的“对标”活动。各企业要更新经营管理理念，从本企业自身特点出发认真开展对标工作，对学台塑、实施对标管理进行再动员和再部署。
在集团与权属企业之间全面开展“比业绩、比作风”竞赛，并通过开展青年发展论坛活动，鼓励青年人为企业建言献策，宣传林杰、高孔长等先进人物、先进事迹，弘扬正气，用榜样的力量激励人心，形成积极向上的团队氛围。
四、主要举措
（一）抓好企业“三基”建设，夯实管理基础。
全面加强基层建设、基础工作和基本功训练。基层建设，重点抓好以党建、班子建设为主要内容的基层组织和队伍建设，为企业发展提供重要保障；基础工作，重点抓好对标管理、建章立制、优化流程等为主要内容的基础性管理环节，强化企业管理支撑；基本功训练，重点抓好提高政治素养和业务技能为主要内容的员工素质与能力培养，不断增强企业综合实力和核心竞争力。
（二）合理选择标杆企业，科学制定对标指标。
1、各企业要结合集团公司或董事会下达的年度目标，综合考虑汽车行业特点和部分企业特殊性因素，根据自身特点寻找标杆企业，在同行业中筛选出相应的先进企业，找到适合自己的模仿对象，作为标杆企业进行全面对标。
2、各企业要对标杆企业进行深入调查，分析其关键成功因素，找出差距，确定具体对标项目，从以下7大类别中选择不少于3个指标作为对标指标（每个类别中只能选择一个指标，个性化类别要选择一个指标）：
获利能力类别：销售毛利率、主营业务利润率、销售净利率、总资产收益率、净资产收益率、加权平均净资产收益率等；
经营能力类别：应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、总资产周转率、营业费用率、管理费用率、财务费用率等；
偿债能力类别：流动比率、速动比率、股东权益与固定资产比率、长期负债与营运资金比例、利息保障倍数等；
资本结构类别：资产负债比率、股东权益比率、固定资产比率等；
发展能力类别：主营业务收入增长率、营业利润增长率、净利润增长率、利润总额增长率、净资产增长率、总资产增长率等；
现金流量分析类别：现金比率、经营净现金比率、经营现金负债总额比、全部资金现金回收率、净收益营运指数、现金营运指数、销售现金比率等；
个性化类别：人事费用率、单位产值能耗、采购成本递减率等（企业也可自选适合指标）。
3、各企业要通过对比、分析，对每个指标选定标杆单位，分析标杆单位的指标值，并提出本企业的目标值。企业要根据实际，精心组织，层层分解落实指标，制定有效措施，按照月份、季度时间节点进度目标，并及时总结分析，根据实际有针对性地调整措施。要求各企业采取KPI指标法对标分解至各部门组织，最终反映到工作数据、实绩上，力争在降本增效、节能降耗等方面均取得突破。
（三）加强执行力，推进活动开展。
各权属企业要按照集团公司开展活动的再部署规划，大力宣传学习台塑管理经验，立足企业岗位工作，通过对标找差距，推动企业管理方式由精放型向精细化转变，降本增效，向管理要效益。各权属企业要分别制订2014年对标管理原则及相应的对标工作计划，并完善企业相关规章管理制度，以推进对标管理工作，全面加强企业管理，增强竞争力。
为充分发挥全省汽车产业链、价值链和供应链的协同作用，各企业要按照集团公司统一部署要求，在促进整体的成本管控和效益提升上要有新的突破。首先要加强企业信息化与工业化的“两化融合”工作。充分利用集团刚开发的信息系统和各权属企业的ERP软件，强化对供应链的梳理和整合，加强对信息流、物流、资金流的有效控制，通过供应链的优化，加快周转率，节约成本，促进从采购、生产到销售、物流运输等每个运营环节的价值增值。其次要求加强集团和权属企业间的采购大协同。要加大原辅材料、融资保险、产品开发、销售业务、广告宣传等方面的统一采购力度，以整体采购规模促使供应商降低供货成本，争取协同效应扩大规模和范围，为提升各权属企业的市场竞争力和经济效益，创造更好条件。
（四）加大宣传推动、培训指导力度。
集团公司将进一步挖掘各权属企业先进管理经验，总结推广2013年各权属企业对标管理成果。今年将继续编发“与台塑对标，促管理提升”活动工作简报，及时通报活动开展情况，介绍典型案例、先进经验和活动亮点，做到典型引路，以点带面，营造浓厚的活动氛围。继续开展网络宣传，各权属企业也要在企业网站上宣传对标工作专栏，进一步加强对标管理工作。
集团公司将加强对标管理的专业培训，改善现阶段各企业对标管理工作的形式方法；咨询专业人士根据其相关意见，完善健全各权属企业对标管理制度；积极接触行业先进企业，组织企业前往交流学习，以此为基础全面系统地建立外部对标标杆。
（五）做好对标经验交流和总结提升
各权属企业要深入总结2013年本企业开展对标管理的经验和不足，认真分析自身实际情况，找出需要加强和改进的管理重点和难点，针对差距和短板，明确提升方向，选择关键环节实施重点突破，力促对标指标达标，着力实现创标提升。并在实施过程中不断总结和挖掘活动亮点和典型管理经验，加强企业间的相互学习和交流。
各权属企业要科学评价自身管理提升活动的效果，用标准和制度体系加以固化。根据条件的变化和发展的需要，不断丰富、发展和完善管理提升工作长效机制，持续改进企业管理，提升管理水平，逐渐形成符合企业自身特点的管理模式。
