2013年，福汽集团根据省国资委开展“与台塑对标、促管理提升”活动的统一部署，主动调整发展战略，以提升集团及权属企业管理水平为主线，以有效提升集团整体盈利能力和竞争实力为目的，以“外学台塑、内学东南”活动为手段，在集团本部和各权属企业中全面推动开展“精细化管理年”活动，通过对标找差距，将工作重点从“外延式扩张”转为“内涵式拓展”，从“量的扩展”转到“质的提升”上来，一年来，福汽集团通过强化精细化管理，促进采购成本递减、节支降耗和降本增效，实现了集团企业全面赢利等多项历史性突破。汽车产销和经济效益呈现平稳较快增长，整车产销分别为130742辆和132195辆，与去年同比分别增长13.48%和15.10%；实现工业总产值117亿元，同比增长9.2%；实现营业收入114.3亿元，同比增长15.2%；实现利润8922万元，同比增盈5.5亿元。十年来首次实现了盈利。现将福汽集团公司2013年对标管理工作情况报告如下：
1、加强组织领导 推进活动开展
早在2012年底，福汽集团就着手部署“对标管理”工作，提出针对集团系统企业而开展的“精细化管理年”活动。集团集团领导班子先后在集团年度务虚会、工作会、专题会上就集团公司的实际，要在系统企业内全面开展“学台塑、树标杆、抓管理”活动提出了“狠抓落实，讲求实效”的具体要求，以推动实现集团公司2013年各项工作目标。
为全面做好对标管理工作，确保活动成效，集团成立了以董事长任组长、分管的副总经理任副组长、各部室负责人为成员的对标管理工作领导小组，并设立专门办公室，负责日常对标管理工作的具体事务。权属企业也相应设立了精细化管理年”活动工作领导小组，中外合资以闽派负责人作为该公司对标管理工作的负责人，并指定专职人员抓具体对标工作，从机构 、人员上确立活动组织形式，形成以企业基层为主，全员参与，相互配合、上下联动的“对标”活动。集团还针对“对标”活动，制定了《活动实施方案》，进一步明确“活动”的目标、内容，步骤和要求。在2013年的第一、二季度集团生产经营诊断工作会议上，针对前阶段开展活动情况以及存在问题进行了初步的分析交流，集团领导班子再一次强调了学台塑的现实意义和对标方法，要求各企业更新经营管理理念，从本企业自身特点出发认真开展对标工作，对学台塑、实施对标管理进行了再动员和再部署。
集团系统各权属企业和集团各部室按照集团公司开展活动的再部署要求，大张旗鼓宣传学习台塑管理经验，动员全体员工学习借鉴和发挥“把毛巾拧出水”的精神，立足企业岗位工作，通过对标找差距，推动企业管理方式由精放型向精细化转变，降本增效，向管理要效益。各权属企业分别制订对标管理原则及相应的对标工作计划，并重新修订（或制订）办公、财务、投资管理、租赁管理、产品研发、成本控制、党群工会、风险控制、工程管理、人力资源等相关规章管理制度。通过完善制度建设，推进对标管理工作，全面加强企业管理，增强竞争力。
2、合理选择标杆企业 科学制定对标指标
面对复杂的经济环境，集团公司进一步解放思想，系统策划，精心组织，科学、全方位、多角度的对标诊断，找准短板，明确提升方向， 2013年集团公司全面完成年初制订的对标指标，提升权属企业经济效益，扎实推进集团生产经营。
福汽集团及权属企业以促进企业管理水平提升、解决经营管理中的突出问题、降本增效成效明显为目标，结合台塑专家管理咨询诊断座谈会的咨询意见，奋力赶超行业先进企业。集团在调查分析的基础上，发出“外学台塑，内学东南”的号召，提出切合集团实际的单位产值能耗、人事费用率和存货周转率三大指标来涵盖对三大整机厂的对标考核。
各企业根据自身行业的特点寻找标杆企业，选择同行业的一些获奖企业、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的企业，筛选出业绩好、效率高的先进企业，找到适合自己的模仿对象，作为标杆企业，然后对标杆企业进行深入调查，分析其关键成功因素，找出差距，确定具体对标项目。通过对比、分析，结合集团公司或董事会下达的年度目标，综合考虑汽车行业特点和部分企业特殊性因素，确定对标的各项关键性指标，对每个指标都选定标杆单位，分析标杆单位的指标值，并提出本企业的目标值。
东南汽车公司成立时间较长，各方面管理具备与国内同行先进企业对标条件，经过认真调研，确立与国内知名自主品牌长城汽车对标，提出净资产收益率、存货周转率、应收账款周转率三项指标进行对标。福建奔驰公司成立时间较短，将先进科技和外来管理如何尽快本土化是其将东南汽车已体现较好管理水平来作为系统内的学习标杆，通过与自身相比较，增强自信，不断超越自我，从而更有效地向业界最好水平靠齐；福建奔驰公司提出设备维修和工具消耗费用、原辅料工艺定额及工艺定额满足率、存货周转天数三项指标进行对标。新龙马汽车公司处于项目建设联动试产阶段，新龙马汽车提出单位产值能耗、存货周转天数、整车零件采购等主要三项对标指标。集团其他权属企业也根据自身实际，提出适合自身特点的主要三项对标指标进行立标。
3、深化对标管理措施，提升对标活动成效
2013年，福汽集团公司全面推行对标管理，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位给各企业的经营管理提出全新的要求，以此提高公司整体经营管理水平。集团及所属企业根据实际，精心组织，层层分解落实指标，制定有效措施，按照月份、季度时间节点进度目标，并及时总结分析，根据实际有针对性地调整措施，已初见成效。各企业采取KPI指标法对标分解至各部门组织，最终反映到工作数据、实绩上。自KPI指标法实施以来，通过对比，各企业在降本增效、节能降耗等方面均取得突破，特别是福建奔驰在成本降低方面超额完成年度目标，为实现全年盈利奠定了坚实基础，福建奔驰也实现了建厂以来的首次盈利，意义重大。
同时，针对集团公司权属企业产权结构多元化的特点，2013年集团公司实现了全资企业资金集中管理。根据各全资企业资金存量及资金使用计划，合理安排统筹调度资金，实现对系统内资金归集、计划、调度和监控，加速内部资金循环周转。强化集团管理，对物资实施集中运输，将东南汽车、福建奔驰、新龙马汽车三大主机厂实行集中运输，2013年降低运输成本和优化物流投资结构4956万元。
4、加强“两化”融合，提升管理效率和水平
集团公司进一步加强“两化”融合，借鉴台塑信息化管理的先进经验，集团公司从信息化建设入手，着力推动管理手段现代化。根据各权属企业的信息化现状和基础，去年实施了集团层面信息化建设的自我对标，目前财务系统、人力资源管理系统、资产运营系统OA系统已全部完成开发，进入正式运行，实现了集团统一监控的集中模式，提升了工作效率和集团的管控力度。
集团公司同样高度重视加强权属企业的信息化建设，注重以工业化与信息化融合来推动产业结构调整和企业转型升级，提升企业的生产效率、产品品质、服务水平和市场竞争力，进而全面提高企业经营效益。东南汽车公司与国内先进汽车生产企业信息化系统对标，通过推动ERP(企业资源计划)专案，整合已使用的生产、生管、采购、财务等各方面系统，从而推动信息化高度整合及数据集中管理调用。东南汽车通过实施ERP项目，完成了从整体供应链的执行层面进行生产体系的搭建、全面优化销售和采购流程、整合上游的经销商管理系统及下游的供应链管理系统、建立了全面高效的物料拉动供应体系：一是提高计划灵活性，降低库存，提高生产和质量控制水平；二是提升供应商管理体系，提升与供应商的计划协作，降低采购成本；三是提高售服零件供货效率，提升顾客满意度；四是提高成本精度，缩短月结时间，实现快速精确的成本核算；五是整合并优化业务流程，实现精益化生产。通过大力推进两化融合，大幅度提升了自主研发能力，成功开发出了V5菱致轿车和V6菱仕两厢车等一系列自主品牌新产品，不断推进V3菱悦、三菱翼神等老产品的更新换代，经济效益稳步提升，多项经济指标增幅高于全国同行平均水平， 2013年利润等指标创下了2004年以来的最好水平。
5、开展安全生产经营诊断，促进安全管理水平上台阶
2013年，集团将安全生产管理工作纳入对标管理工作来抓好实施，在组织开展安全生产大检查和重点整治百日行动的同时，由集团召集下属10余家企业共近20名企业安全生产管理人员对新龙马生产线进行现场安全生产诊断。以三大汽车主机厂安全管理做法及其规章制度为主，以其安全目标为标杆，聚集团系统之力，实现企业间相互对标、学习和交流，参诊人员带着任务到现场进行安全生产诊断，用第三只眼睛看、找问题（不少于5条/人），切实发现安全问题，分析问题，并提出解决问题的办法和建议。现场安全诊断方式创新，与本企业的安全管理指标对标，针对性强、不追求形式，不走过场，起到相互帮助、借鉴和学习，强化了企业安全生产。去年，集团先后在新龙马和奔驰公司开展了两场安全生产管理现场诊断，组织对企业进行全方位安全检查和经验交流，全生产检查方式的创新、尝试，受到权属企业的认可和欢迎，效果明显，促进受查企业和参检企业的安全生产工作更上一层楼，省安监局检查组对集团进行百日行动检查时对此做了良好的评价。
6、做好对标经验交流和总结
一年来，在省国资委的指导下，集团围绕年初工作会议提出的“抓发展、强实力，抓管理、争效益，抓文化、塑品牌”的总体要求，积极8.0公司党组领导下，贯彻落实科学发展观，工业有限公司积极配集推动企业全面深入开展对标管理工作，我们进一步解放思想，系统策划，精心组织，科学、全方位、多角度的对标诊断，找准短板，明确提升方向，集团公司2013年对标管理工作取得初步成效。集团公司在指导督促权属企业做好对标管理工作的总结同时，每季度组织企业进行“对标”活动经验交流，相互取长补短，共同提高。企业向集团报送信息78条，集团公司全年编制4期专刊、19条信息，大部被省国资委对标专刊采用，并多次受到省国资委有关领导和处室表扬。
2013年，集团公司对标管理工作处于起步阶段，由于对对标管理认识不足、缺乏经验等因素，本年度工作存在以下主要问题：
1、与对标管理有关的制度、机制不够完善、不够健全，对标管理工作不够规范，还未与企业奖惩挂钩；
2、缺乏专业培训，对标管理的具体形式方法需要公司自身摸索实践；
3、外部对标信息不足，有些行业标准不易得到，难以建立横向标杆。
针对以上问题，集团公司计划在2014年上半年，加强对标管理的专业培训，改善现阶段对标管理工作的形式方法；咨询专业人士根据其相关意见，完善健全对标管理制度；积极接触行业先进企业，组织前往交流学习，以此为基础全面系统的建立外部对标标杆。下半年，集团公司将依据外部标杆指标，分析公司现状，拟定措施，督导集团公司本部和各权属企业积极整改，全面提升公司管理水平，达到与行业先进标准。
